^ НАВЕРХ ^
Человека делает человеком умение исполнять роли, чем больше ролей он способен исполнять, чем легче ему устанавливать отношения сотрудничества с людьми любого уровня и обычаев, любой ментальности.
Владимир Тарасов
National Business №99, декабрь 2015 - январь 2016

ВЛАДИМИР ТАРАСОВ: УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ БОРЬБОЙ ЗАНИМАЮТСЯ ВСЕ

  1. Таллиннская школа менеджеров существует более 30 лет, а Федерация Управленческой борьбы уже почти 15 лет. Можете вспомнить самый лучший в своей жизни поединок?
    Я бы выделил два особенно запомнившихся мне поединка. Одна ученица - умная деловая дама, вице-президент девелоперской компании пришла к выводу, что ее шефу необходима моя помощь в тех проблемах, которые на него свалились, и попросила меня с ним поговорить. Я согласился, но этого было маловато. Необходимо было, чтобы он тоже захотел бы у меня проконсультироваться. Она несколько раз настойчиво советовала ему это сделать. Наконец, он поддался ее уговорам со мной «хотя бы просто поговорить», а точнее, поужинать. Ужин делал встречу для него беспроигрышной, поскольку ужинать он так или иначе будет. Он приехал с большим сомнением, что неизвестный ему бизнес-тренер сможет помочь в решении серьезных проблем. Ему - крупному бизнесмену и человеку, прошедшему в юности школу жестких уличных «переговоров»! Но крохотная надежда у него все же была. Он начал беседу в жестком ключе, отводя мне роль тренера, желающего уговорить богатого предпринимателя стать его клиентом. Но поскольку такая роль от меня весьма далека, то волей-неволей получился управленческий поединок. Мы беседовали , сталкиваясь в разногласиях, маневрируя, перескакивая с темы на тему, и расстались, не планируя следующей встречи. Однако, через несколько дней он мне позвонил, и вот уже лет десять как он у меня консультируется, и у меня есть повод гордиться его немалыми достижениями.

    Другой яркий для меня поединок случился с властной руководительницей одной корпорации. Она заказала большую деловую игру для трех сотен своих дилеров, и предложила оплатить всё наличными до начала игры. Но накануне они устроили для дилеров игру в футбол с последующим крепким «товарищеским ужином». В итоге утром на деловую игру пришло только около трети участников. В кофе-брейк я предложил ей со мной рассчитаться. Мы сели друг против друга, она положила перед собой приготовленные пачки денег, и сказала, что «надо бы поговорить!», явно имея в виду радикально пересмотреть сумму оплаты из-за резко сократившегося количества участников. Я ответил, что готов с ней поговорить, но только после факта оплаты, поскольку договаривались рассчитаться до игры, а не после ее начала. Она не знала, что сказать, поскольку я был прав, но и платить всю сумму ей очень не хотелось. Просто самому взять деньги, лежащие ближе к ней, чем ко мне, я тоже, понятно, не мог. Зависла долгая пауза. Тогда я молча посмотрел ей в глаза, затем на пачки денег и глазами как бы передвинул их к себе. Она своей рукой повторила движение моих глаз и передвинула стопку ко мне. Я сказал, что теперь готов поговорить, но она отложила разговор, который так и не состоялся за ненадобностью. А игра прошла, разумеется, замечательно,

  2. Опишите среднестатистического человека, который занимается управленческой борьбой?
    Управленческой борьбой занимаются все люди без исключения, в том числе, и уважаемый автор вопроса! И занимаются ею с раннего детства до глубокой старости. Если говорить о том, кто не просто ею занимается, а уделяет специальное внимание и время для совершенствования в ней, то это люди двух категорий:
    • те, которые позиционируют себя не как объекты в этой жизни, а как субъекты, как те, которых Макиавелли называл «беспокойными людьми», т.е. те люди между 30 и 50-ю, которые уже умеют что-то делать намного лучше других и хотят увеличить масштаб своей деятельности,
    • те, которые ничего особенного из себя не представляют, но хотели бы, благодаря совершенствованию в управленческой борьбе, представлять из себя нечто большее.

  3. Управленческая борьба это больше игра, или всё-таки технология?
    Вопрос поставлен не совсем правильно. Обычно игра и есть один из вариантов технологии, если у неё есть внятные правилa и критерий успеха. Скорее игру можно противопоставить не технологии, а жизни. Управленческая же борьба – это неотъемлемая сторона жизни, как дискуссия, спор, скандал, спортивные соревнования, соперничество, конкуренция, драка или война. Но, разумеется, в управленческую борьбу можно и играть, как играют в войну. Деловые игры как раз для этого и предназначены. В играх вырабатываются качества, необходимые для жизни. Управленческую борьбу можно вести по-детски, по дилетантски – нетехнологично, неэкологично, конфликтно и бестолково, скатываясь к скандалу, к ссоре, к драке. А можно вести её технологично и экологично, малыми усилиями и спокойным разговором достигать значительного результата. В этом и есть смысл обучения управленческой борьбе путем деловых игр и тренингов по управленческим поединкам.

  4. Как Вы считаете, какая основная цель у управленческой борьбы?
    Основная, системообразующая цель управленческой борьбы – это получение, перехват или удержание желаемой социальной роли.

  5. А какая на сегодняшний день у Вас как у личности главная цель?
    У меня есть Большая цель (т.е. та цель, о которой я говорю в своих книгах и лекциях, которая выходит за рамки жизни), но о ней не принято делиться! А на сегодняшний день моей более близкой целью является дальнейшее совершенствование 10-месячного онлайн-курса «Персональное управленческое искусство», в которой я, помимо собственных идей, впервые применил элементы системы Генри Форда к образованию, чтобы построить простую надежную, эффективную и доступную, а значит и массовую систему обучения менеджменту. Мы уже выдали первым сотням наших выпускников дипломы Таллиннской школы менеджеров, а 133 из них – дипломы с отличием. Каждые три месяца мы набираем новый поток на этот курс.

  6. Сегодня в стране непростая экономическая ситуация. Что бы Вы посоветовали руководителям в период стагнации рынков?
    Сосредоточить основные усилия на качестве своих товаров и услуг. Для обычных по качеству товаров и услуг рынок переполнен, а для первоклассных – пуст.

    До кризиса продавался почти всякий товар, как качественный, так и не очень. А теперь покупатель не готов тратить деньги на что попало: ему нужно, чтобы было и дешево и качественно! Руководителям посоветую избавиться от предрассудка, что качественно – значит дорого! Это верно только, когда не напрягают голову! А качество сегодня – это локомотив экономики. Будет качество, появится и рентабельность! Цепочка такова: повысьте качество при той же цене, расширится круг покупателей, можно увеличить объем производства, снизится себестоимость, возрастет прибыль и окупит затраты на качество, и при этом возрастет ликвидность бренда…

  7. Как Вы думаете, за какими руководителями будущее?
    За теми, кто не боясь показаться нескромным или смешным, обладая самостоятельностью мышления, политической волей и трудолюбием, ставит перед своим коллективом практическую задачу сделать первыми нечто совершенно новое или самое лучшее в мире, и обеспечивает ежедневное неуклонное продвижение к этой цели. Это не некий, оторванный от жизни идеал, я знаю, по меньшей мере, трех из моих учеников в - Москве, Минске и Киеве, которые этому требованию соответствуют.

  8. Если подводить итоги года, что было для Вас главным достижением в уходящем году?
    В условиях кризиса часть наших заказчиков перешла к привлечению более бюджетных тренеров, благодаря чему у меня высвободилось время и я смог разработать концепцию перехода Таллиннской школы менеджеров в ближайшие годы на новый, качественно иной уровень. А концепция развития – это великое дело! Как для фирмы, так и для страны!

  9. Какие планы Вы строите на новый 2016-ый год?
    Естественным продолжением онлайн-курса является онлайн управленческая и бизнес-практика, которую мы планируем реализовать в формате виртуального саморазвивающегося интернационального государства для наших выпускников, основы которого мы и планируем заложить в 2016 году. За такими государствами – будущее!

  10. Что Вы пожелаете нашим читателям и всем тем, кто занимается управленческой борьбой?
    Научиться бороться не «С», а бороться «За»! Этого так не хватает человеку с русскоязычным менталитетом! А для этого требуется чувство собственного достоинства и снисходительность к другим. Снисходительность не от слабости, а снисходительность от силы.

Int1 Int2